Alex Gonchar

Редактор проекта COACH-PORTAL.COM

В то время как вокруг встречается множество хороших коучей, есть еще больше посредственных или просто плохих.

Среди HR специалистов лишь немногие имеют достаточную квалификацию, чтобы верно оценить компетенций коуча и уровень его коучинга.

А такие уже привычные методы оценки, такие как обратная связь от клиентов, в случае коучинга имеют очень низкую достоверность, валидность. На самом деле, уровень задач и результатов в коучинговом проекте может быть обратно пропорционален уровню комфорта клиента!

 

Первая стратегия.

Стандартным решением и выходом для бизнеса в этой ситуации является выбор компании — поставщика коучей, то есть провайдера коучинговой технологии.

Как правило, от этих организаций-провайдеров требуется обеспечить стабильное качество коучинга, чтобы удовлетворить все потребности бизнеса заказчика, исходя из собственного наличного пула коучей.

Коучи мирового класса редко нуждаются в том, чтобы быть частью коучингового пула определенного провайдера коучинговых услуг

На практике, как свидетельствуют центры оценки коучей (супервизионные открытые сессии, которые позволяют сравнивать коучей исходя из общих базовых стандартов и более продвинутых коучинговых компетенций) обозначенные выше требования, как правило, далеки от действительности.

Средняя компетентность коуча резко снижается с увеличением пула коучей у компании-провайдера.

 

Дейвид Клаттербак

Профессор, соучредитель Европейского Совета по коучингу и менторингу, основатель международной консалтинговой компании Clutterbuck Associates, приглашенный профессор по коучингу и менторингу в университетах Sheffield Hallam и Oxford Brookes


Дейвид Клаттербак широко известен в Европе как коуч, работающий с руководителями и проектными командами.

В качестве автора и соавтора, он написал 55 книг, треть из которых посвящена коучингу и менторингу.

В своей книге «Коучинг команд» (Coaching the Team at Work, 2007) он первым глубоко изучил вопросы командного коучинга и предложил решения руководителям.

Дейвид Клаттербак является мастером КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ (BDQ) — таких вопросов, которые бросают вызов лидерам, приводят к мощным осознаниям того что они делают и почему.

Дейвид Клаттербак делает серьезные и сложные темы коучинга и управления доступными через юмор, истории (сторителлинг) и провоцирование различных точек зрения.

Он по праву считается одним из ведущих мировых экспертов по коучингу и наставничеству, а также одним из основателей Европейского Совета по Коучингу и Менторингу

Мы обнаружили, что почти никто из крупных провайдеров коучинга не продемонстрировал достаточно надежный процесс проверки того, что их коучи входят в 20% лучших на рынке, а значит, заказчикам следует ожидать, что они в этом взаимодействии значительно рискуют.

Коучи мирового класса редко нуждаются в том, чтобы быть частью коучингового пула определенного провайдера коучинговых услуг; они, как правило, выступают как независимые коучи, которые сотрудничают с небольшими сообществами коллег-сверстников.

Так что, когда HR-специалист нанимает единственного провайдера коучинговых услуг, зачастую на основе продающей презентации, компания-заказчик с значительной вероятностью выбрасывает на ветер не только деньги, но и рискует остальными ресурсами – временем, сроками, людьми, возможностями, преимуществом …

 

Вторая стратегия.

Компании, которые приобрели более глубокое понимание коучинга, делают ставку на внутренних коучей.

И там, где внутренние коучи профессионально поддерживаются и обеспечены сильной супервизией, их средняя компетенция (и мы ожидаем результатов эмпирических исследований, чтобы это проверить) превышает компетенцию коучей, предоставленных внешними провайдерами.

Но такие компании также нуждаются во внешних провайдерах. Так две основные стратегии дополняют и усиливают друг друга.

И благодаря подготовке внутренних коучей HR-специалисты получают ясное представление относительно качества коучей и коучинга, поставляемых внешними провайдерами.

В этом случае HR-специалисты, которые наработали опыт и прошли обучение в оценке внутренних коучей, могут оценивать лишь небольшое число заявленных лучших коучей от каждого провайдера-поставщика.

Отработанный процесс подготовки и опыт использования внутренних коучей также позволяет компаниям-заказчикам устанавливать «бизнес фит» (“business fit”) – более точные области в собственном бизнесе, где и при каких обстоятельствах может быть необходимым и желательным использование потенциала коучинга.

Но даже при всей подготовке и руководстве, тем не менее,  значительное меньшинство коучей оказывается значительно ниже по качеству, чем заявляется. Оказывается, что провайдеры-поставщики коучинга часто сами не различают опыт и компетентность. То, что конкретный коуч имеет много наработанных часов коучинга и обучения коучингу, не означает, что этот коуч по-настоящему хорош и результативен как профессионал!

 

Третья стратегия.

Еще одна стратегия заключается в привлечении посредника, который имеет глубокие компетенции и авторитет в оценке коучей, чтобы собрать для компании-заказчика со-настроенный пул коучей. Неявно здесь ожидается, что этот пул будет уместен в данном бизнесе заказчика — например, с точки зрения сектора знаний, или понимания бизнес-задач.

Роль такого посредника включает в себя:

  • Работа с HR-специалистами с целью установить какого рода ​​коучинг необходим и вероятные сценарии и треки работы. Сколько и какие акценты, например, будут необходимы в данном проекте на навыках, на производительности, на поведенческих и трансформационных коучингах соответственно?
  • Проектирование набора спецификаций коучей для удовлетворения конкретного портфеля потребностей компании и его периодической ревизии.
  • Выявление потенциальных коучей и их оценка в соответствии с выявленными критериями. Как правило, это влечет за собой процесс фильтрации в три этапа: оценка резюме в бумажном варианте, телефонное интервью и интенсивное панельное интервью. В то время как есть хорошие, недорогие методы для управления этими процессами, они до сих пор еще не очень широко используются.
  • Определение с компанией-заказчиком диапазонов гонораров для различных типов и уровней коучинга. (Как правило, коучинг навыков требует меньше способностей и квалификации, чем, скажем, коучинг поведения или трансформационный коучинг).
  • Проведение брифингов (знакомств и инструктивных совещаний) коучей и их линейных менеджеров, или поддержка HR-специалистов в этом процессе.
  • Назначение и распределение коучей конкретным сотрудникам компании-заказчика. (Это также включает оказание помощи внутренним HR-специалистам в определении и классифицировать потребностей сотрудников, команд, подразделений и бизнеса в целом.)
  • Предоставление коучам комплексные брифингов перед каждым назначением.
  • Обеспечение непрерывной, качественной профессиональной супервизии и непрерывного профессионального развития. Некоторые компании все более активно предоставляют совместные супервизии внутренних и внешних коучей, чтобы обеспечить кросс-обучение и более эффективно интегрировать свои коучинговые ресурсы.
  • Регулярные переоценки коучей (каждые два года или около того), чтобы гарантировать, что они остаются профессионалами мирового класса. Ведь с появлением новых знаний и большого количества коучей на рынке, планка профессионализма постоянно движется вверх.
  • Оценка эффективности распределения коучей между сотрудниками (коучинговых назначений), используя «оценку 360», и другие валидные инструменты.
  • Помощь компании-заказчику связать их коучинговую стратегию с бизнес-стратегии.

Такой подход остается по-прежнему сравнительно новым, так как доказательная база по соответствующей практике только собирается и систематизируется.

 

Уроки и подходы.

Тем не менее, по моим наблюдениям и обсуждениям с компаниями-заказчиками и с провайдерами услуг по управлению пулом коучей, можно сделать ряд выводов и извлечь следующие уроки:

  1. Необходим синтез различных коучинговых подходов в решении широкого спектра возникающих вопросов и затруднений, связанных с разнообразием запросов компаний-заказчиков и разнообразием личностей сотрудников-клиентов. (Некоторые провайдеры пула коучей придерживаются строго определенной методологии, и ожидают, что все их коучи будут ей следовать. В этом случае с самого начала необходима большая осторожность в том, где на самом деле может быть применим такой негибкий подход.)
  1. Даже если компания-заказчик не хотела бы вникать в детали управления пулом коучей, главная ответственность все же на ней.  А партнерское соглашение с провайдером, в котором руководители пулом коучей воспитывают внутренних HR-специалистов, позволяет компании-заказчику выращивать свою внутренние компетенции в управлении коучами. В этом случае компания-заказчик сможет осуществить весь процесс командного коучинга изнутри, так и тогда как возникнет необходимость и целесообразность.
  1. Чтобы добиться общего понимания между компанией-заказчиком и провайдером коучинга, а также контроля в реализации проекта, полезно создать руководящую группу (панель), состоящую из представителей компании-заказчика и менеджера пула коучей. Панель также может включать в себя и HR-специалистов и коучей. Одной из задач руководящей группы является постоянная супервизия рабочего процесса.
  1. После создания, руководящую группу (панель) следует презентовать на рынке HR-специалистов и среди аудитории потенциальных коучей. Это поможет поднять престиж компании-заказчика и провайдера коучинга и пропагандировать ценность executive коучинга.
  1. Размер пула коучей должен быть достаточно большой для «необходимого разнообразия», но не настолько большой, чтобы коучи могли увидеть только часть общей задачи и работы и, как следствие, потерять интерес. Такое иногда происходит с коучинговыми пулами, когда провайдер коучинга не действует постоянно на своем рынке. Ведь в идеале, каждый коуч должен получить в среднем от двух и более назначений (проектов) год. Непрерывность работы коучей также имеет важное значение в сохранении их готовности и соответствия современному бизнесу клиентов.
  1. Коучи мирового класса ожидают уважения и оценки. Им не нравится быть на рынке просто товаром, за который платят. Для обычного коуча это менее важная проблема, потому что многие из коучей, скорее всего, будут просто благодарны за работу! Иногда менеджер рабочей группы (панели) оказывается в незавидном положении посредника между коучами и компанией-заказчиком, где эти ожидания не были реализованы.

 

Качество диалога и обучение в командном коучинге.

Обучение организации-заказчика тому, как получить максимум от штата коучей и рабочей группы (панели) – является одной из ключевых ролей провайдера пула коучей.

Как и во многих аспектах коучинга, практики управления внешними коучами постоянно развиваются и улучшаются. Существует множество возможностей, чтобы учиться всем участникам этого процесса.

И такие возможности делают все более актуальным и важным качество диалога и взаимодействия между всеми участниками и заинтересованными сторонами.

Автор: профессор Дейвид Клаттербак

Перевод: Алексей Гончар

Опубликовано 25.05.2012г.

Источник: http://coachingandmentoringinternational.org/managing-a-coach-panel/

Alex Gonchar
Alex Gonchar

Редактор проекта COACH-PORTAL.COM

COACH-PORTAL.COM
"Ridiculus enim cras placerat facilisis amet lorem ipsum scelerisque sagittis lorem tis!"
Jojn Doe, CEO
Tel.: +1 (800) 123-45-67, +1 (800) 123-45-68
Fax: +1 (800) 123-45-69 (any time, 24/7/365)
E-mail: info@intergalactic.company
Website: http://www.intergalactic.company
Address:
221, Mount Olimpus,
Rheasilvia region, Mars,
Solar System, Milky Way Galaxy